De Visuele Enterprise Architectuur van BetereZorg

Naar aanleiding van de lancering op 19 mei 2011 van het Dragon1 HBO Studieboek [1] wordt in dit artikel beschreven wat het belang is van architectuurvisualisaties voor bestuur, directie en management. Het is tegenwoordig bijna een basisnoodzaak om de huidige architectuur naast de huidige structuur van het eigen enterprise systeem in beeld te hebben en de nieuwe architectuur van een integrale bedrijfs-/ICT-oplossing, voordat er grootscheeps wordt geïnvesteerd in een ICT-innovatie en bedrijfstransformatie.

Dit artikel gaat over het visualiseren van de huidige enterprise architectuur van de voorbeeldonderneming BetereZorg met behulp van Dragon1 [2]. Dragon1 bevat nieuwe inzichten op het gebied van Enterprise Architectuur, met name hoe op een effectieve wijze de architectuur van de onderneming visueel is te maken en daardoor veel meer stuurbaar wordt. Na het lezen van dit artikel heeft de lezer een beeld bij wat Visuele Enterprise Architectuur is, wat Dragon1 is en wat het belang is om de huidige enterprise architectuur van een onderneming visueel in beeld te hebben. In dit artikel is voor een verhalende insteek gekozen om van de voorbeeldonderneming een zo realistisch mogelijk relaas te schetsen.

Verkorte Dragon1 definities

• Enterprise Architectuur - Het samenhangend geheel van toegepaste concepten op een ondernemingsbouwwerk.
• Enterprise Architectuur Raamwerk - Een classificatieaanzicht van de concepten en principes in de systemen en domeinen van een onderneming.
• Logisch Enterprise Structuur Raamwerk - Een classificatieaanzicht van elementen en regels in de systemen en domeinen van een onderneming.
• Logische Bedrijven Structuur Blauwdruk - Een samenwerkingsaanzicht van elementen en regels in de systemen en domeinen van de bedrijven van een onderneming.
• Fysieke Informatievoorziening Structuur Blauwdruk - Een samenwerkingsaanzicht van componenten, objecten en regels in de systemen en domeinen van de informatievoorziening van een onderneming.

e-Health bij BetereZorg

De directie van BetereZorg, met name de nieuwe CIO, is helemaal in voor e-Health. Op een beurs in Amerika heeft Jacqueline Cordaet daar prachtige toepassingen gezien voor e-consult, e-agenda, e-monitoring en e-zelfanalyse die een zorginstelling voor buurtzorg, thuiszorg en woonzorg vele malen efficiënter laten werken. De technologie waar deze toepassingen uit bestaan zijn qua aanschaf zeer betaalbaar en alles kan worden beveiligd via het internet. Jacqueline ziet het voor zich dat de buurtgerichte teams met een extra paar ogen, oren en handen via internet op afstand hun werk beter kunnen doen. Om zo bijvoorbeeld planningissues en problemen met beperkte handelingsvrijheid door de teams zelf, grotendeels op te lossen.

Dit is een mooie kans, denkt Jacqueline om zich te profileren als CIO. Het aantal thuiszorgmedewerkers dat afhaakt omdat ze hun werk niet meer leuk vinden moet omlaag en het aantal cliënten dat niet meer zelfstandig thuis kan blijven wonen, kan ook omlaag. Dat is wat Jacqueline voor ogen heeft. Ze denkt dat het hoofdkantoor gesplitst dient te worden in een sturend en in een faciliterend dienstencentrum, met veel meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid voor de buurtteams, waarbij e-Health een grote enabler is om dit voor elkaar te krijgen.

Vol enthousiasme vertelt Jacqueline haar strategische e-Health-visie aan Tom, de voorzitter van de Raad van Bestuur. Hij laat gelijk weten dat het op zich een prachtig verhaal is, maar dat de vorige CIO ook goede ideeën had die uiteindelijk alleen maar geld kosten en niets brachten. ‘We hebben niet eens een fatsoenlijk werkende ICT-werkplek, we kunnen nog niet thuiswerken, laat staan dat we nu vanuit Amsterdam de hele wereld van zorg kunnen voorzien’, zegt hij. ‘Sterker nog, we moeten bezuinigen, er gaan zeker twee vestigingen dicht en ongeveer 50 medewerkers moeten we laten afvloeien. We moeten nu eindelijk eens de bedrijfsprocessen en de ICT standaardiseren en weer centraal gaan aansturen, voor meer optimalisatie en efficiency. Dan kunnen we eindelijk gaan sturen op kwaliteit en ratio’s. Maar ja, ik weet ook wel dat innovatie randvoorwaardelijk is voor ons voortbestaan, dus Jacqueline, je krijgt één kans om ons op ander gedachten te brengen. Over vier weken plan ik je in op onze heidag voor een e-Health presentatie.’, sluit Tom af.

Over de problemen bij BetereZorg

BetereZorg verkeert momenteel in een moeilijke situatie. De thuiszorgmedewerkers ervaren dat ze te veel worden ingepland en te weinig ruimte hebben om met creatieve oplossingen kleine en grote problemen in hun werk op te lossen. Veel tijd van de medewerkers gaat verloren aan het dagregistratie- en planningswerk op het hoofdkantoor. Terwijl juist nagedacht zou moeten worden over de behandeling van de cliënt als de handicaps en beperkingen van de cliënt vergroten.

Ook is de verhouding van het aantal medewerkers op het hoofdkantoor versus de thuiszorgmedewerkers uit balans vinden ze. Tegen duizend thuiszorgmedewerkers in het veld, staan 100 hoofdkantoormedewerkers, en over alles wat in het veld gebeurt, moeten er wel vijf of zes personen op het hoofdkantoor meebeslissen. Wat veel tijd en geld extra kost, maar niet door de cliënt wordt gemerkt in de vorm van extra hoge kwaliteit van dienstverlening, maar wel wordt gemerkt in de steeds hogere kosten, of dat zaken door vrienden en familie moeten worden gedaan - zoals het verschonen van het bed en de cliënt, het toedienen van medicijnen of het behandelen van wonden.

De thuiszorgmedewerkers willen de cliënten verzorgen zoals zij ook zelf verzorgd willen worden. Zo organiseert een zelfstandig BetereZorg-buurtteam het liefst zelf of bepaalde cliënten twee of drie keer op een dag worden bezocht als een periode van extra intensieve zorg benodigd is. En krijgt iemand die dat even niet nodig heeft op een dag dan slechts één of extra kort bezoek. Dit allemaal geheel in overeenstemming en afspraak met cliënt. Maar dit moet steeds worden overlegd met het hoofdkantoor en wordt dan soms afgekeurd als maandplan.

Het management bij BetereZorg wil omwille van het vergoed krijgen van de dienstverlening strikt toezicht houden op wat er gebeurt, en de buurtteams niet zoveel vrijheid geven als ze zelf zouden willen of als de cliënt wil. Dit probleem is dagelijks onderwerp van discussie. Iedereen bij BetereZorg wil ook graag dat de cliënt voorop staat en de best mogelijke zorg krijgt, maar het gevolg is dan wel dat niet alle handelingen in het lijstje staan van vergoede handelingen voor een bepaald zorgabonnement of ziektebeeld.

Neem nu de cliënten die afgelegen wonen, geen vrienden of familie hebben, of veel complicaties bij hun ziektebeeld hebben. Thuiszorgmedewerkers willen persoonlijke zorg geven en niet efficiënt ‘servicen’. Maar de medewerkers worden nu in feite wel gedwongen om met het horloge in de aanslag een persoonlijk gesprek te voeren. Hierdoor stoppen ook steeds meer thuiszorgmedewerkers met hun werk bij BetereZorg.

De ontwerpopdracht: maak een architectuurontwerpboek

Op maandagochtend na een weekend doorwaaien heeft Jacqueline op haar CIO office een bespreking met het architectuurteam. Ze vertelt daar over haar gesprek met Tom. Het architectuurteam heeft vandaag zijn kick-off en bestaat uit jonge enterprise, business, informatie en technische architecten. Na een korte bespreking spreekt men af dat om Jacqueline een wervelende presentatie te kunnen laten houden voor directie en bestuur, de huidige enterprise architectuur op hoofdlijnen in beeld dient te worden gebracht om te laten zien waar de huidige strategie onvoldoende met de huidige onderneming kan worden gerealiseerd. Vervolgens dient aan de hand van de solution architectuur voor e-Health te worden getoond dat a) de impact van e-Health als integrale bedrijfs-/ICT-oplossing op BetereZorg beheersbaar is en dat b) e-Health een passende oplossingsrichting is voor BetereZorg die bijdraagt aan kostenbesparing en zorgt voor de nodige innovatie¹.

De architecten geven aan dat zij een officiële architectuurontwerpopdracht voor het in kaart brengen van de huidige situatie willen hebben. Er lopen namelijk een twintigtal business- en ICT-projecten door elkaar heen die niet allemaal een business case hebben of waarvan de opdrachtgever soms een bestuurder, directeur of manager is. Als de huidige enterprise architectuur nu in beeld gebracht wordt gaat dat commotie geven over wat dat betekent voor allerlei plannen en lopende projecten die er zijn. Een ontwerpopdracht zorgt voor iedereen op dit punt rust.

Nu zijn er in het verleden al wel verschillende architectuurdocumenten gemaakt, maar die spreken niet aan bij bestuur en directie. Veel documenten, strategische uitgangspunten en visies zijn niet vastgesteld. De presentatie van e-Health kan nu goed als aanleiding worden gebruikt om architectuur op een hoger plan te trekken en de toegevoegde waarde van architectuur te laten zien. Want als de presentatie lukt, is met recht te zeggen dat de architectuur inzicht en overzicht in samenhang en afhankelijkheden geeft en dat het ontwerpen en realiseren van e-Health onder architectuur in de organisatie voor beheersbare risico’s en sturing van projecten zorgt.

Jacqueline begrijpt het en stelt een ontwerpopdracht op met voldoende mandaat voor het maken van een ontwerpboek, zodat de architecten zich legitiem met bepaalde zaken mogen bezig houden. In de opdracht staat dat de huidige enterprise architectuur en de solution architectuur van e-Health dient te worden gemaakt en dat tevens de vastgestelde documenten worden gebruikt om de baseline van het enterprise architectuurdossier in te vullen. Later in het jaar worden de overige architectuurproducten gemaakt voor de baseline. De geheel gevulde baseline is nodig om als architectuurteam vanuit een zelfde basis, vragen van klanten te kunnen beantwoorden over de architectuur en de structuur van de onderneming en verschillende domeinen/deelarchitecturen in de onderneming.

Jacqueline geeft in de ontwerpopdracht ook aan dat we niet architectuur om de architectuur doen, maar dat de architecten echt met de mensen in de organisatie moeten gaan praten, met de leveranciers en met de partnerzorginstellingen.

Wat hebben we in beeld en waar zijn we niet in control?

Eerst heeft het architectuurteam met de CIO een workshop gehouden om op basis van wat er al is aan documentatie een paar modellen als vertrekpunt te nemen, zoals een referentiearchitectuur in de branche en een model uit een overheidsreferentiearchitectuur. Maar toch is veel informatie over bedrijfsprocessen, informatiesystemen, softwareapplicaties, platforms, storage en servers niet of nauwelijks beschikbaar of staat überhaupt ergens op papier bij BetereZorg.

Er wordt op het gebied van administratieve organisatie wel eens gekscherend gezegd dat het net lijkt alsof er een grote brand heeft gewoed waardoor alle documentatie kennelijk verloren is gegaan, maar dat niemand zich er druk om maakt om die belangrijke informatie inzichtelijk en overzichtelijk op papier te krijgen.

Jacqueline ziet het al helemaal voor zich om aan de directie en het bestuur het plaatje uit figuur 1 en figuur 2, wat hebben we in beeld, te tonen waarbij het huidige logische enterprise structuurraamwerk en het enterprise architectuurraamwerk als basis zijn gebruikt. Dat zou de directie toch dienen te bewegen om na de e-Health presentatie een en ander meer in beeld willen te laten brengen, want in vier weken tijd lukt het nooit om alles te inventariseren en te ordenen.

Jacqueline gaat met de ICT-manager praten voor zijn draagvlak om de applicaties in beeld te brengen en met twee bedrijfsdirecteuren voor draagvlak om de processen in beeld te krijgen, met de gedachte dat ze dan beter in control zijn. Jacqueline spreekt af met de ICT-manager en de bedrijfsdirecteuren om aan de hand van de twee raamwerken in figuur 1 en figuur 2, blauwdrukken op te stellen in workshopvorm, waarbij ervaren medewerkers de informatie aanleveren voor de business (bedrijfsvoering), informatievoorziening en ICT-infrastructuur. Aan leveranciers en ketenpartners wordt allerlei technisch inhoudelijke informatie gevraagd. Dit zou dan moeten leiden tot het opheffen van de blinde vlekken qua inzicht en overzicht.

Figuur 1: Globaal AS-IS Enterprise Structuur Raamwerk 2011 van BetereZorg

Figuur 1 toont vier domeinen die in veel ondernemingen terugkomen. Besturing, bedrijvigheid (business), de informatievoorziening en ICT-infrastructuur. Omwille van eenvoud is ervoor gekozen om niet deze domeinen nog eens onder te verdelen, hoewel dit bij BetereZorg daadwerkelijk wel het geval is. In dit structuurraamwerk staat dat men bij BetereZorg met producten, processen, applicaties, kanalen, servers en netwerken werkt of ervan gebruikt maakt, maar dat met deze logische functionele entiteiten nogal wat mis is. Het ontbreekt aan inzicht en overzicht en ze zijn daarmee in feite oncontroleerbaar.

Figuur 2: Globaal AS-IS Enterprise Architectuur Raamwerk 2011 van BetereZorg

Figuur 2 laat zien dat er verschillende wijzen van procesmatig werken, ad hoc en standaard dienstverlening zijn en dat op automatiserings- en informatiseringgebied handmatige en automatische oplossingen uit de jaren ‘80, ‘90 en ‘10 door elkaar heen lopen. Een situatie die maakt dat er verre van optimaal wordt gewerkt in de organisatie, maar tevens een situatie die nu deze eenmaal in beeld is, goed is op te pakken en te verbeteren.

Nadat de architecten de raamwerken netjes hebben gevisualiseerd en gedocumenteerd in toelichtingsdocumenten stelt de CIO ze vast en worden ze op het intranet van BetereZorg gepubliceerd.
De concepten uit het architectuurraamwerk tonen hoe aan de hand van de conceptnaam hoe de elementen uit het structuurraamwerk worden geacht samen te werken. Alle elementen zijn onder te brengen in concepten.

N.B. Binnen een dag na de publicatie op intranet waren er al veel vragen en opmerkingen over wat de betekenis van de raamwerken was, hoe ze konden worden gebruikt, en waar voor elk domein en architectuur meer informatie te vinden is. Dit terwijl de eerder tekstuele architectuurdocumenten ook al jarenlang, hetzij niet-gelezen en onopgemerkt voor iedereen beschikbaar waren.

Inventarisatie met workshops

Tijdens de blauwdrukworkshops met business management blijkt helaas dat er veel over de architectuur en structuur van de organisatie niet overzichtelijk of inzichtelijk is. Ook wordt duidelijk dat de verschillende afdelingen anders over dezelfde managementaspecten praten, zoals klanten, producten, diensten, processen en applicaties. Heeft de een het intern gericht over patiënten en budgetten, de ander heeft het extern gericht over klanten en vergoedingen. Maar ze bedoelen wel hetzelfde. Bij de business en ICT spreken ze beide over clients, transacties en services, maar ze bedoelen toch geheel verschillende zaken. Jacqueline noteert op een briefje dat het ontbreekt aan een gemeenschappelijk beeld en begrippenkader en dat met deze workshops dat pas goed aan het licht komt. Ook merkt ze op dat de cultuur in deze onderneming waar ze nog maar pas is, onvoldoende open is. Misstanden worden niet gecommuniceerd en als er problemen zijn worden deze binnen de organisatorische eenheden oplost. Eigenlijk, zo denkt ze, heeft niemand echt het overzicht van wat goed gaat en niet.

Al deze toestanden bij BetereZorg leiden onder andere tot het feit dat afdelingen veel werk dubbel doen, op hun eigen manier en ook soms oneigenlijk werk uitvoeren. Bepaalde functionarissen hebben nu een dagtaak aan het uitvoeren van oneigenlijk werk waar ze zelfs specialist in zijn geworden. Bijvoorbeeld een thuiszorgmedewerker die het functioneel beheer doet van het consultsysteem.

De bedrijfsdirecteuren zijn er nu ook van overtuigd dat het werk efficiënter gedaan kan worden en men meer klanten tegelijk aan kan met dezelfde bezetting, als het processenmodel veel beter in beeld en gestandaardiseerd zou zijn. Er is een bedrijfsdirecteur die het nu voor zich ziet het plan om mensen te moeten ontslaan niet meer door hoeft te gaan, omdat met omscholing en training deze mensen hun eigenlijke werk weer kunnen gaan doen. Zie figuur 3 voor een bedrijfs-structruurblauwdruk waarin de huidige bedrijfs- en werkprocessen onvoldoende conform het concept procesmatig werken zijn ingevuld.

Figuur 3: Uitsnede van de AS-IS Bedrijven Structuur Blauwdruk 2011 van BetereZorg

Lessons Learned

De directie geeft verschillende redenen aan waarom dingen in het verleden niet zijn gelukt. De producten en diensten staan niet in één catalogus, zodat op dezelfde klantvragen en klantbehoeften soms andere diensten worden geleverd en producten worden verstrek. Ook gaat er veel tijd en geld verloren met het leveren van maatwerk, omdat het dienstverleningsproces niet correct op papier staat, anders dan minimaal wat de zorgverzekeraars en de overheid verlangen. Een ander punt wat de business aanstipt is dat er een nieuwe zorginstelling van plan is om op dezelfde locaties als BetereZorg diensten te gaan aanbieden. Het plan wat nu speelt op de achtergrond bij het bestuur is om een joint venture met de andere organisatie aan te gaan om samen in de gemeenschappelijk gebieden sterker te staan. De eerste gesprekken zijn positief, maar betekenen op korte termijn het in elkaar schuiven van processen en ICT.

Uit volgende workshops met ICT blijkt dat er veel applicaties zijn (wel 400), bijna 1 per medewerker. Deze applicaties doen soms hetzelfde. Informatie tussen applicaties wordt niet of nauwelijks gedeeld, de leverancier bepaalt vaak zelf of applicaties wel of niet kunnen interfacen met andere applicaties. Wat wel blijkt is dat de business er vanuit gaat dat de systemen wel met elkaar kunnen gaan communiceren en dat men zich er niet van bewust was dat er zoveel fouten in de data zitten en veel informatie dubbel wordt opgeslagen.

Als CIO was Jacqueline zeer verrast om te zien hoe sommige medewerkers in de business nog onvoldoende beeld hadden bij de huidige grote afhankelijkheid van business naar ICT toe. De gedachte dat het werk ‘gewoon’ door kan gaan zonder dat het beeldscherm op de werkplek het doet, is een illusie die in de workshop gelukkig ontkracht kon worden. Overigens loopt er een project ‘het nieuwe werken’ wat voor nieuwe kantoorautomatisering en thin clients gaat zorgen en met server-based computing de applicatie aanbiedt. Alleen heeft dit project de kantoorautomatisering los gekoppeld qua doorontwikkeling van de back office en front office bedrijfsapplicaties. Iets wat tot nu toe onvoldoende inzichtelijk was.

Zie figuur 4 voor een informatievoorziening-structuurblauwdruk die de dubbelingen in de applicaties en databases, het gebrek aan automatische koppelingen en de afhankelijkheden van bedrijfsprocessen en werkprocessen naar de informatievoorziening toe laat zien.

Figuur 4: Uitsnede van de AS-IS Informatievoorziening Structuur Blauwdruk 2011 van BetereZorg

Maak inzichten visueel

In de workshops hebben de architecten ervoor gezorgd dat de entiteiten netjes zijn geclassificeerd in concepten, elementen, componenten, objecten en technische producten. Ook hebben de architecten verschil gemaakt tussen de uitgangpunten, randvoorwaarden, doelen en eisen, principes en regels en beleidsmaatregelen. Dit zorgt ervoor dat op de blauwdruk- en de raamwerkvisualisatie duidelijk verschil is te maken tussen strategie, architectuur, structuur en beleid. Links staat in tekst op de platen de strategie, rechts staat het beleid en in het midden de architectuur of structuur, al naar gelang de visualisatie een architectuurplaat of structuurplaat is.

Deze scheiding tussen structuur en architectuur maakt ook dat goed is te zien hoe een onderneming werk heeft gemaakt van concepten en principes. Werken ze ook echt volgens de theorie, leveren ze voldoende resultaten en wat zijn enkele eenvoudige verbetermaatregelen om quick wins te realiseren?

In figuur 4 staat welke objecten en componenten er zijn binnen de informatievoorziening van BetereZorg, maar ook enkele IV-regels die gelden, zoals de regel dat gegevens dubbel en inconsistent worden opgeslagen. Dit is natuurlijk een ongewenste afspraak tussen partijen, maar wel één die impliciet en onbewust is gemaakt en zelfs wordt gehandhaafd waardoor het een principe is geworden. Dergelijke ongewenste regels en ongewenste principes in beeld brengen met VEA voor de directie maakt dat er ook door strategische keuzes daadwerkelijk iets gedaan kan worden aan deze misstanden.

De communicatie met apothekers en huisartsen gaat nog soms via de privételefoon en op handgeschreven papier. Waardoor er ook veel mis gaat, verkeerde medicijnen worden voorgeschreven, gekocht of verstrekt, niet de juiste personen hebben contact met elkaar. Zo toont figuur 4 hoe ‘het nieuwe werken’ project geheel los staat van de rest en daarbij een kantoorautomatisering realiseert (Google Mail, Open Office en Alfresco) die los staat qua koppelingen van de bedrijfsapplicaties (SharePoint, Oracle, Windows en Office reporting).

Conclusie

Steeds meer krijgt Jacqueline het gevoel dat het meer dan nuttig was om deze workshops met directie, management en medewerkers van de business en ICT te houden. Zij heeft nu gezien dat Visuele Enterprise Architectuur het strategische stuurinstrument voor bestuur en directie is om in korte tijd een gemeenschappelijk beeld en begrip te kunnen vormen over de huidige situatie en toestanden in de onderneming die het uitvoeren van strategie enablen of blokkeren. Tevens zijn de beelden te gebruiken als basis om de impact en toegevoegde waarde van een bedrijfstransformatie of een ICT-innovatie te toetsen en te beoordelen. De opgedane visuele beelden dienen bij uitstek als argumenten ter ondersteuning van de te nemen strategische beslissingen. Vervolgens kunnen deze zelfde beelden worden gebruikt als bindende kaders in de ontwikkel- en realisatietrajecten die volgen om het e-Health voor BetereZorg gestalte te geven.

^{Voetnoten
1 In dit artikel zijn de werkwijze en voorbeeldvisualisaties die betrekking hebben op de solution architectuur weggelaten. U kunt dit lezen in het volledige artikel dat gepubliceerd is op Paauwe Research: http://research.paauwe.info}