Sturen op samenhang op basis van GEA

Het is in deze complexe wereld bepaald geen sinecure om een organisatie op koers te houden. Daarbij domineren al te vaak ‘gut feeling’, tijdgebrek, opportunisme en bedrijfspolitieke overwegingen het klimaat in de boardroom. Dit soort aspecten vormen mede de basis van de mentale modellen die subjectieve beelden van de werkelijkheid bieden. Deze mentale modellen, waar in het algemeen weinig of niet over wordt gecommuniceerd, staan vaak onbewust aan de basis van minder samenhangende en minder transparante beargumentatie van de besluitvorming. Mede onder maatschappelijke druk naar meer transparantie komen bestuurders in toenemende mate tot inzicht dat over besluitvorming diepgaander verantwoording moet worden afgelegd. Dit inzicht pleit voor een meer transparante benadering van de besluitvormingsprocessen die zich in de boardroom afspelen (zie Figuur 1).

Een consortium van twaalf toonaangevende organisaties heeft, om aan deze behoefte tegemoet te komen, de afgelopen 3 jaar een gedachtegoed ontwikkeld dat bestuurders ondersteunt in goed beargumenteerde besluitvorming. Dit consortium is verenigd in het Groeiplatform GEA. In dit platform wordt GEA regelmatig getoetst aan de praktijk. Tevens delen de leden de onderzoeksresultaten en leveren vanuit hun eigen organisaties feedback voor de doorontwikkeling van GEA. Zie www.groeiplatformgea.nl. Op deze site is het boek “Sturen op samenhang op basis van GEA” [Bron 1] vrij te downloaden.

Enterprise architectuur als stuurinstrument
 

Figuur 1: Van mentale modellen naar geëxpliciteerd samenhangend transparant beeld.

Strategische stuurinstrumenten dienen als hulpmiddelen bij de begrips-, oordeels- en besluitvorming betreffende de strategie van een organisatie. Het vraagstuk van de stuurbaarheid van organisaties heeft door de eeuwen heen een groot aantal bedrijfsfilosofen geïnspireerd. Denk daarbij bijvoorbeeld aan: Fayol, Taylor, Ackoff, Mintzberg, Weber, Ansoff en Simons. Deze bedrijfsfilosofieën zijn gebruikt door bedrijfseconomen en organisatiekundigen, zoals Porter, Senge, Hamel, Deming, Pascale, Davenport, Prahalad, Peters, Nolan, Argyris, Hammer, Drucker en Venkatraman, voor de ontwikkeling van managementtheorieën en stuurinstrumenten [Bron 2, Bron 3, Bron 4]. In deze managementtheorieën met bijbehorende stuurinstrumenten zijn een aantal stromingen te onderkennen als kwaliteitsmanagement, strategie- en beleidsontwikkeling, strategie- en beleidsimplementatie, performance management en management control. Voorbeelden van stuurinstrumenten zijn Balanced Scorecard, INK, 7S-model van McKinsey, de Ex Ante Uitvoeringsanalyse en het Vierfasenmodel [Bron 5, Bron 6, Bron 7, Bron 8, Bron 9].

De laatste decennia zien wij de architecturale stroming met bijbehorend stuurinstrumentarium opkomen. Deze stroming had aanvankelijk als invalshoek de logische samenhang binnen en tussen informatievoorziening en bedrijfsvoering. Meer recente ontwikkelingen richten zich op de samenhang in en tussen zin- en vormgeving van een organisatie, waardoor de merite van architectuur zowel strategisch als holistisch van aard wordt. De architecturale stroming zien wij als een aanvulling op de bovenvermelde stromingen. GEA is één van de exponenten hiervan en positioneert zich tussen de stuurinstrumenten van de andere stromingen. GEA bouwt voort op architectuurmethoden als Zachman, DYA, Infrastructurele benadering, TOGAF en IAF [Bron 10, Bron 11, Bron 12, Bron 13, Bron 14].

Wat is GEA?

De premisse van GEA is dat een goede samenhang in en tussen zin- en vormgeving van een organisatie voorwaarde is om excellent te presteren, en dat excellent presteren primair start met goede beslissingen van bestuurders. Daarvoor is een gedegen begrips- en oordeelsvorming noodzakelijk. GEA biedt een instrument dat bestuurders helpt beslissingen vanuit een integraal samenhangend inzicht te nemen, door het aanbrengen van focus op samenhang in de processen die oplossingen creëren. GEA ontwikkelt een dieper begrip over de manier waarop zin- en vormgeving met elkaar verband houden en hoe gebeurtenissen in de in- en externe omgeving van de organisatie, uitgedrukt in vraagstukken, op dit verband effect sorteren. Deze eigenschap van GEA stelt bestuurders in staat de causale gevolgen van belangrijke bedrijfsvraagstukken vooraf te overzien en leidt tot integrale oplossingsrichtingen én aanpakkeuzen met behoud c.q. versterking van de samenhang van de organisatie. Deze “sturing op samenhang” geschiedt met behulp van een permanent geactualiseerd samenhangend stelsel, bestaande uit belangrijke door de organisatie onderkende invalshoeken met bijbehorende stuurelementen. Deze invalshoeken worden in GEA perspectieven genoemd en de hieraan gekoppelde stuurelementen zijn: kernbegrippen, richtinggevende uitspraken (RGU), principes, kernmodellen en relevante relaties (zie rechterkant Figuur 1).

GEA analyses

In eerste instantie wordt in een beperkt aantal intensieve sessies met de leidinggevenden van de organisatie, aangevuld met een aantal opinieleiders en stakeholders (waaronder mogelijk externe partijen), een inventarisatie uitgevoerd naar de hiervoor genoemde elementen en hun samenhang. Met deze resultaten is een eerste opzet van het GEA-stelsel gemaakt. Vervolgens wordt een vraagstuk in dit GEA-stelsel centraal gesteld in een sessie met de vertegenwoordigers van de perspectieven (zie Figuur 2). Hierbij worden vier subanalyses uitgevoerd.

Figuur 2: Bedrijfsvraagstuk in het GEA-stelsel centraal gesteld.

Voorafgaand aan het uitvoeren van de subanalyses wordt door de probleemeigenaar het bedrijfsvraagstuk grondig ingeleid en toegelicht in termen van oorzaken, mate van urgentie, mate van belang, etc. Dit geeft de vertegenwoordigers van de perspectieven een inzicht in de verzameling deelproblemen waar het vraagstuk uit bestaat en zijn zij in staat een vertaalslag naar hun eigen perspectief maken. Direct hierop bepalen de vertegenwoordigers van de perspectieven welke perspectieven in relatie tot het vraagstuk het zwaarst worden beïnvloed en waarschijnlijk het hoogst oplossend vermogen hebben. Deze perspectieven noemen wij dominant en de overige relevant. Dit onderscheid maken we om het analyseproces te sturen waarbij de dominante perspectieven voorrang krijgen. Na deze toelichting en perspectiefindeling worden de subanalyses uitgevoerd. De subanalyses zijn:

1. Bepalen van de impact van het vraagstuk op de dominante perspectieven
2. Bepalen van de impact van het vraagstuk op de relevante perspectieven.
3. Bepalen van de oplossingsruimte voor het vraagstuk vanuit de dominante perspectieven
4. Bepalen van de oplossingsruimte voor het vraagstuk vanuit de relevante perspectieven.

De synthese van deze vier subanalyses vormt de integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze voor dit bedrijfsvraagstuk.

Voorbeeld

Rekening houdend met de beschikbare ruimte voor het artikel beperken wij ons in de praktijkcasus tot een fragment van subanalyse 1. De werking van GEA wordt hiermee wel duidelijk gemaakt.

Context van de casus:

Een zakelijke dienstverlener lijdt zwaar onder de economische crisis. De bestuurders formuleren naar aanleiding hiervan het volgende vraagstuk:

Hoe kunnen we een dreigend faillissement voorkomen?

Alle keyplayers van de organisatie worden uitgenodigd in een GEA-sessie om een integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze op dit vraagstuk te ontwikkelen. De organisatie beschikt al over een actueel GEA-stelsel als in Figuur 2 weergegeven. De sessie start met een grondige toelichting op het vraagstuk door de probleemeigenaar. Hierin komen problemen naar voren als:

1. Sterke groei personele beschikbaarheid door vraaguitval.
2. Opbrengst per medewerker neemt af door dalend uurtarief.

Figuur 3: Voorbeeld GEA subanalyse 1.

We laten nu zien hoe het eerste knelpunt wordt geconfronteerd met de dominante perspectieven. Dit knelpunt raakt het perspectief Financiën en wel via de bestaande geldende uitspraak: "Onze hoofdprioriteit is een beheerste financieringspositie en stringent werkkapitaalbeheer". Men is er eensluidend over eens dat deze richtinggevende uitspraak van kracht blijft. Om de teruglopende financiële middelen op te vangen wordt als oplossingsvoorstel "Extra kapitaal aantrekken", gekozen. Het knelpunt heeft ook impact op het perspectief Medewerkers. Bij dit perspectief is in het verleden de richtinggevende uitspraak "Nieuwe medewerkers selecteren op performancegerichte mentaliteit" geformuleerd. Deze uitspraak blijkt niet langer houdbaar en wordt vervangen door: "Alleen ervaren commercieel personeel op alle markten aantrekken". Deze aanpassing heeft een dubbele werking, namelijk beperking van instroom nieuwe medewerkers en verhoging commerciële slagkracht. Tevens wordt om de financieringsbehoefte te verlagen een nieuwe RGU opgenomen bij dit perspectief: "Aan het einde van het jaar is de Overhead 2% lager dan het marktconforme overheadpercentage (2010: 7,6%)". In de figuur is nog een aantal onderdelen van deze analyse weergeven.

In dit voorbeeld resulteert knelpunt 1 "Sterke groei personele beschikbaarheid door vraaguitval" uiteindelijk in een viertal oplossingsvoorstellen.

• Extra kapitaal aantrekken.
• Outplacement programma voor indirecte medewerkers (overhead).
• Geschikte medewerkers vrij in planning (VIP’ers) omscholen naar nieuwe product/markt combinaties.
• Ongeschikte VIP’ers laten afvloeien.

Dit mechanisme wordt herhaald voor alle knelpunten die bij het vraagstuk horen. Van alle oplossingsvoorstellen worden met behulp van subanalyse 3 en 4 de bijbehorende oplossingsruimten bepaald. De optelsom van alle oplossingsruimten vormt de integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze.